一、实行股权激励的有哪些上市公司

最新实施股权激励授予的央企上市公司是中航光电。12月2日，公司向1480名公司高级管理人员和核心骨干授予4192.6万股A股普通股。授予价格为32.37元/股，约占公司总股本的2.63%。此次授予是中航光电股权激励计划第三期，2016年至今的三次授予累计有约3000名中航光电骨干员工获得公司股票。此外，中航系上市公司中航西飞、中航沈飞也在2022年11月相继披露了股权激励计划预案。

另一个“表现积极”的央企是华润。近年来，华润所属4家上市公司华润双鹤、华润三九、华润微、迪瑞医疗相继实施了股权激励，其中华润双鹤、华润三九、华润微三家公司都是首批股权激励计划。

二、上市公司推出股权激励计划，有没有对激励对象的数量有限制性的规定

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客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她??请你结合案例谈谈如何做好绩效面谈。

要做好绩效面谈，必须在面谈前做好准备工作，面谈过程中应注意一些技巧，具体步骤及应注意的事项有：

1．确定面谈内容。了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。在本案例中，吴静既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。

2．分享经验。以客观的、非辨析性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。在本案例中，吴静没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。

3．制定绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。如吴静即使真的要调低对李小茹的考核指标，具体到什么程度？指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的，等等。

4．提供资源，发现障碍。在完成目标分解及时间安排后，吴静应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。

5．让员工扼要重述。员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助，明确以后的完成时间段与义务。

王经理是某大型国有企业行政部的负责人??问题：一、此国企考核采用的是正向激励的方法，采用这种方法可能的原因是什么？二、这种考核的弊端是什么？三、正负激励如何结合？一、可能的原因有：一般来说，正向激励会出现在绩效考核体系建立之初，绩效考核工作由对组织考核落实到对员工考核的阶段。片面选择正向激励的原因可能有：

1．员工对绩效考核心存疑虑。绩效考核结果在薪酬、培训、岗位动态管理、劳动合同、职业生涯发展等方面的运用，都牵涉员工的切身利益。由于绩效考核推进初期员工思想认识不到位，体系不健全，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑。所以，在考核方式的选择和接受上，更容易倾向于以奖励为主的正向激励，否定和抵制负向激励。

2．部门负责人认识偏差。一是不清楚，或者否定绩效考核工具的作用，认为绩效考核只是一种工作形式；二是不愿意面对矛盾，出于对矛盾的回避，往往会选择加分的方式进行处理；三是管理方式上，推崇正向激励管理，过于依赖正向激励的作用。

3．企业文化一团和气。在计划经济体制下，长期以来形成的"家"的文化氛围，使企业内部在面临问题时，在文化导向上倾向于采取一种温情脉脉的处理方式。以业绩为导向的文化氛围没有形成，或者处于弱势。对业绩不合格的员工，宁愿"资源闲置"，也不愿意进行负向激励。

4．绩效考核制度设计不合理。在考核制度设计时，有两种倾向，一是过分地强调正向激励，没有对需要进行惩戒的内容进行明确，或避而不谈；二是过分地强调考核结果的惩戒运用，激化矛盾。或者干脆把矛盾交给员工，交给人力资源部。

二、片面选择正向激励的危害

1．导致业绩导向偏离。如：案例引申中所叙述，容易出现倡导A却奖励B的蠢事。无法通过绩效考核，引导员工去做企业让他做的事，不做企业不让他做的事。企业战略无法通过绩效考核在员工层面落脚。

2．无法科学评价员工，有效提升绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进。

3．可能会给绩效考核系统带来致命的打击。以正向激励代替"正负激励"，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的"走形式"。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析。

4．滋长消极文化。容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。

三、正负激励该如何结合

1．倡导和强化绩效考核体系的业绩导向：要重视和加强绩效考核推进初期，公司高层、中层和员工三个层次的绩效考核宣传，使全体员工认识绩效考核，强化绩效考核的业绩导向作用。要让每一位员工清楚自己岗位考核内容，如何考核和考核结果怎样使用。

2．根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合：要紧紧围绕企业倡导什么，鼓励什么，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的；哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具，而不仅仅是人力资源部的制度。

3．坚持绩效考核推进初期的负向激励使用。在国有企业推行绩效考核的初期，必要的负向激励使用是可行的。应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核。随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。

4．注重和加强绩效考核的考核过程沟通，加强对员工日常考核结果的当期反馈，管理者成为员工提高绩效的导师。加强正向导向的激励作用，配合负向激励的负强化作用，使绩效考核一张一弛。确保绩效考核工作对提升企业经营业绩和促成员工成长方面的积极作用。

编辑：邝老师

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三、股权激励方案实施的五个步骤

1、股权激励方案的审批及公示

股权激励方案设计完成后，并不是立即有效，对公司员工也不是立即有效。激励机制的实施也需要循环渐进。所以一个合法有效的股权激励方案需要企业循序渐进。激励方案在股权的实施主要经过五个步骤。公司审批和公示、签署股权激励协议和文件、确定股权，激励管理机构、建立股权，员工出资激励平台、完成工商变更登记。

2、签署股权激励协议及文件

根据公司的股权激励计划确定公司要激励的员工后公司需要落实激励计划涉及的具体条件，包括被激励的股权的数量、时间、价格和绩效要求，所以公司和员工有必要就股权激励计划签订协议，明确公司和被激励员工在公司股权激励计划实施过程中的权利和义务。签署相关协议不仅是对公司员工实施股权激励计划的约束，也是公司在股权激励条件下履行员工激励的法律保障。股票期权制度

3、确定激励股权管理机构

股权激励计划的实施需要一个核心管理团队。核心管理团队管理股权激励计划实施过程中股权激励计划实施所涉及事项的输入，包括股权激励计划和制度的完善、员工绩效考核等日常事务。

4、设立股权激励平台

对于股权的激励方案，员工持股的方式可以分为两类，直接持股和间接持股。直接持股是指员工以个人名义持有公司股权，直接行使股东权利。在实践中当激励方案相对简单时，确实存在员工直接持有公司股权进行股权激励的情况。但是这种持股模式涉及的员工较多。就好比股权激励、股权变更容易，工商部门股权变更登记手续复杂、公司股权分散等，不利于公司在集中的决策和管理。

5、员工出资并完成股权变更登记

激励对象应当按照股权的激励计划和股权签署的相关协议或文件的安排向公司或员工持股平台缴纳和交付出资，如果不能按时缴纳出资双方可以按照约定的后果或在没有约定的情况下协商处理。就好比员工是否丧失激励资格、是否延期缴纳出资等。