很多朋友对于如何做好费用管控和费用管控思路和措施是什么不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

如何实现合理的预算管控与费用报销

在一家企业中，业务团队属于一线部门，团队的工作成果直接影响企业的收入。在业务开展的过程中，会发生交通费、差旅费、业务招待费等费用，我习惯于把这部分费用归类为业务拓展费用。

有业务发生，一定会产生业务拓展费用；但支出了业务拓展费用，并不一定会带来收入的增加。这样就会产生一个问题：在制定预算或是绩效相关指标的时候，业务拓展费用的额度变得难以控制，太高或太低都会对业务发展产生不良的影响。

我们经常会面对的一种情况是：业务拓展费都花完了，但是业绩却没有完成。如果去找业务部门的负责人去询问原因，就会得到各种理由。但无论拿出怎样‘正当’的理由进行解释，费用都已经发生，企业的利润也必然会受到影响。

所以，站在财务管理和内部控制的角度，我们需要寻找能够防止业务拓展费用失控的方法，确保费用足够支撑业务发展的同时，避免铺张浪费等会对利润造成负面影响的情况发生。

确定报销部门和员工职级

确定报销部门，实际上就是确认承担企业业务性指标的部门。业务拓展费用的发生与企业的收入相关，那么承担收入指标的部门就应该是主要的费用发生和报销部门，其他部门也会发生某些费用，但金额一般不会很大。

举个简单的例子，业务开展过程中，业务部门联系客户时会发生业务招待费，其他部门也会有一定的业务需求，例如财务部招待审计人员等等，但这些都是零星支出，必然不会超过业务部门报销的总额；而有些部门例如技术部门，很少有对外联系和沟通的情况发生，一般不会进行业务招待费报销。

所以确定报销部门，就是进行部门职责的划分，也是对企业的有限资源进行分配的过程，承担业务指标的部门分配较多的资源，而有些部门会分配较少的资源甚至不分配资源。如果部门间职责划分不清，费用报销大概率会出现失控，导致资源浪费，压缩企业利润。

接下来需要对员工的职级进行划分，依据企业的人员规模以及实际情况的不同，职级划分的复杂程度会有所区别。

中小企业可能只会划分出部门负责人、主管、专员等级别，而大型企业会按照发展路线划分出管理序列和专业序列，不同的序列按照不同条件进一步进行职级划分。

不同的职级所承担的工作内容和负责的工作范围不同，在业务部门，职级越高的业务人员会负责更重要的客户，在行业内积累的时间更长能够拓展更多的客户资源，所需要的业务拓展费用额度也就越高；而低职级业务人员，所承接的可能是处于收尾阶段的项目或是小客户，需要的业务拓展费用额度有限。

职级的划分可以进一步帮助我们来进行资源分配，确保资源倾斜在能够为企业带来更多收入利润的方面。

制定报销标准和流程

部门职责的清晰划分能够帮助我们制定清晰的报销流程，谁能报销？谁来审批？明确报销的单据在各部门间经过怎样的流转才能最终确认。

确定流程需要经过哪些部门哪些人员审批的同时，也需要明确每个部门具体审批哪些项目。业务部门对于报销的必要性和真实性进行审批，财务部门对于单据的完整性以及数据的准确性进行审核，评估是否超出标准。如果不明确每个部门在审批流程中需要承担的责任，流程就会变成一种形式，无法确保最终结果是基于真实业务发生的。

报销标准可以基于业务情况结合员工职级来确定。例如交通费可以按照不同的部门和职级来确定每月的额度上限，例如业务总监每月报销交通费上限为1000元，高级销售报销上限为800元，初级销售报销上限为500元。业务招待费用则可以在月度额度的基础上加上单次上限的控制，例如高级销售月度业务招待费报销上限为4000元，单次业务招待费超过2000元则需要额外增加审批人员等。差旅费可以基于出差的城市规模来进行控制，一二线城市的差旅以及住宿费用与三四线城市差别较大，可以按照城市平均消费水平进行报销上限的确定。

报销标准同时也会传递出一种企业文化，对员工的日常工作产生导向作用，但前提是管理层需要以身作则。假如管理层保持朴素的作风，出差时不会过度浪费，不选择高价酒店和高价机票，那么这会作为一种隐性的标准传递到各部门，在企业内部形成一种简朴的氛围，极大程度上避免了铺张浪费。

评估费用总额的合理性

业务拓展费用的总额一般采用预算进行控制，而预算执行结果会直接与绩效考评指标挂钩，这样做的好处是将公司利益与个人利益挂钩，预算执行结果差意味着绩效目标无法完成，影响个人奖金，引起每个人对于预算管理及绩效考核的重视。

想要预算顺利执行，就需要评估各项预算额度是否合理，尤其是对于业务拓展费用。预算过于宽松，业务拓展费用额度太高，剩余额度通常不会结转下年，所以各部门会想尽办法把额度在本年度用光，极易造成铺张浪费，同时也会引发舞弊行为发生。预算过于紧张，业务部门在业务活动中束手束脚，过度受到预算的制约，影响业务开展的同时也会传递一种消极信息。

额度是否合理，按照查看各项费用占收入比，这个比例并不会固定，收入增长15%不意味着业务拓展费用也会增长15%，而是需要将比例控制在一定范围内。这种比例计算也可以将收入进行结构拆分，例如存量收入和增量收入，一般情况下，维护存量所花费的业务拓展费会比开拓新客户的费用要低，所以可以分别制定比例来进行控制。也可以按照不同业务线来进行拆分，各业务线依据历史情况分别确认比例，最终合计得到业务拓展费总额。

也可以按照平均数确认，例如高级业务员10人，平均业务拓展费为3000元/月，初级业务员5人，平均业务拓展费1000元/月，合计就是3.5万元/月。这样的简易计算适用于刚起步的新业务或是初创企业，因为业务尚未完全展开而且人员较少，所以可以使用这种简易方式。但当业务开始成熟后，这种方法计算出来的结果就太过粗糙，不易于控制。

加强费用报销的审批

在确定费用报销流程以及明确各部门的责任以及审批要点的基础上，财务部需要进一步关注费用发生的合理性以及在部门、项目上的细化。

费用报销最基本的是要审核附件票据的真实性和完整性，票据显示的事项要与报销的事项相符，特殊情况会有替票，例如一些零星支出没有发票，报销的时候使用其他发票来替代，这类情况要尽量避免，不能避免的就需要控制额度，不能过大，也要规定可以用来替票的票据范围。报销需要提交哪些单据作为附件，可以直接在费用报销制度中明确公示，方便各部门进行查询。

需要申请报销人在流程中注明费用发生的是由，明确归属的项目或客户，如果涉及两个部门分摊，最好直接在报销流程中注明，避免后续部门间因分摊金额发生争执。这些说明项目会影响财务记账的准确性以及精细度，进而影响预算控制的执行以及财务分析等工作的开展。

实际业务开展中会有一些例外事项发生，我们无法避免也无法禁止这些事项的发生，可以在制度中规定例外事项的审批程序，采取一事一议的办法，单独进行审批，确认是否可以进行报销。

部分费用进行归口管理

在预算管控时，可以考虑利用归口管理来分散部门权力，让各部门之间形成监督和制衡。例如业务招待费中会有一部分是节日赠送给重要客户的礼品采购，相比各部门分散进行采购，由行政部统一采购会因为规模效应而获得更加优惠的价格。同时行政部门对礼品的数量和单价进行审核和控制，可以最大限度降低风险和采购成本。

另外目前也有一些平台，可以在上面开通企业账号，通过给予不同部门和人员分配额度来达到控制。例如企业滴滴，行政部门设置和分配账号及额度，员工通过企业滴滴打车，月度由行政部统一申请开票并导出使用详单，方便财务入账。这样既方便了业务部门，同时也加强了对于交通费的控制和管理。

费用额度的分批释放

费用失控会造成的最糟糕的情况就是，在年中的某个月份，费用额度已经全部消耗完了，但是业绩却远远没有达标，这种情况会给企业造成损失，也意味着财务管理失效。

为了避免这种情况，就可以考虑费用额度分批进行释放。例如部分费用由原有的年度控制收缩到季度控制。例如差旅费，全年预算50万，原来按照年度进行控制，只要没有超出预算额度，就可以报销。但为了避免极端情况发生，可以按照季度进行控制，每个季度的预算额度为当前累计金额，这样可以避免当季度提前预支下季度额度的情况发生。

也可以考虑按照绩效完成情况逐渐释放预算额度，当季度绩效完成，下季度业务拓展费预算额度全部释放，如果当季度没有完成，就只能按照完成比例进行额度释放，这样也可以避免极端情况发生。

具体的控制方式，可以根据企业的业务模式以及经营情况来安排。分批释放额度的前提是需要有预算执行情况的跟踪以及沟通，财务部需要将当前的预算执行情况信息同步给相应部门，让各部门知晓他们目前存在的问题，这样才能加以改善。同时也需要进行年中的复盘，思考是否需要按照当前情况对预算整体策略进行调整。

对于业务部门的控制不能太松，过于宽松的管理环境会滋生负面行为影响企业经营，而管理过紧，会造成信息流转慢、官僚主义、沟通不畅等影响业务发展。

管理的松紧需要依据企业目前所处的发展阶段、行业特性以及业务模式决定，但站在财务角度，无论管理上松还是紧，都需要确保财务的底线，也就是财务数据的真实、准确、及时、完整以及企业经营的合法合规。

结束后的碎碎念：每年制定预算的时候，针对差旅、交通、业务招待费，总是会跟业务部门讨价还价。这些费用基本都是员工进行报销，与对公付款不同，这部分也是最容易失控的部分。所以在管理的时候，财务需要在确保业务发展顺畅的同时，对关键风险进行管控。这样就不能使用单一的手段，简单粗暴的一刀切，需要根据实际状况进行更加灵活的调整。

如何做好成本管控

导语：随着我国企业改革及市场化进程的不断深化，企业的成本管理组织体制本身也是不断的发展与完善，企业在设计自身的成本管理模式时，应更为科学化、规范化、成本管理组织体制才能朝着良性化的方向发展，并促进了决策的合理化，以及控制的全面化和深入化。

针对每项成本源，采用科学合理的控制方法：

1、人工成本：需要对部门的岗位进行分析，对岗位人员进行科学定编，保证每一个员工的工作量都达到饱满，合理控制人工成本。

2、能源：

(1)制定设备的开关时间表，落实责任人，定时进行开关;

(2)提高员工的意识，养成员工节能的**惯;

(3)加强巡视和检查，避免长明灯和长流水，避免能源的跑冒滴漏。

3、消耗品：

(1)制定消耗品的标准使用量，严格按标准执行;

(2)每日对消耗品进行统计，每周、每月进行分析，实时关注;

(3)加强管理，避免遗失;

(4)按五常法进行堆放，避免腐烂，并按“先进先出”的原则使用，避免过期或变质。

4、洗涤成本：

(1)正确选择洗涤厂，货币三家，选择价格适中的，且洗涤使用的材料对布草伤害不大的;

(2)清点清楚布草交接的数量，并建立台账;

(3)严格控制布草报损的流程;

(4)正确使用布草，不能用完好的布草搞卫生，减少布草的使用寿命。

5、硬件维保：

(1)正确使用设备设施，延长其使用周期;

(2)定期对设备设施进行维护;

(3)提高工程维修人员的.业务技能，避免因不当维修造成硬件的损坏;

(4)建立“修旧利废”制度，合理使用旧品及废品。

6、食品：

(1)根据菜单开具每日菜品申购单，不能申购过于昂贵的菜品;

(2)严格对采购回来的菜品进行检验，严格保证质量合格，尽量充足;

(3)严格控制食品生产的过程，减少浪费;

(4)开餐期间对顾客做好提示提醒，避免顾客浪费;

(5)闭餐后对剩余餐品进行回收利用，能留到下餐的做好储存处理;不能留到下餐的，作员工餐使用;

(6)收餐时对于可以回收的餐品进行回收(如整果)，不能回收的统一倒入泔水桶进行处理。

一、降低采购成本

如何降低采购成本?相信这是每一个企业采购都在思考的问题。那么，各企业都是如何降低采购成本的呢?有什么方法策略可以有效控制采购成本?

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

二、降低物料成本

工程施工项目物料成本高。施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，可达60-70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大;物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重。在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费;经常发生物料被盗事件;有的工程竣工后，物料剩余现象严重;有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料成本过高。

三、降低设计成本

降低产品成本，提高经验效益是设计人员的神圣职责。如何确保压力容器安全的前提下降低产品成本，是一项十分艰巨的任务。一个优秀的设计人员，在产品设计中必须选择合理的方案，根据工艺条件，合理选择设计参数和选材，以及采用合理的结构。此外还应熟悉焊接和热处理，使产品便于安装和检修等，要求并还要善于处理施工中出现的各种问达到设计题。随着四化建设的飞快发展，新设备、新工艺的出现，要解决上列问题，是十分困难的，这是摆在设计人员面前的十分严竣的。

四、降低品质成本

质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。企业的巨大质量成本，与"废前重后"有直接的关系。质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。

成本控制的四大误区

1、为了成本控制减少必要的经营费用;

2、为了成本控制降低设备的配置标准;

3、为了成本控制克扣员工的福利;

4、为了成本控制减少顾客原本应该享受的服务。

费用管控思路和措施是什么

费用管控思路和措施是以下五点：

1、目标警戒（预算值、目标值、计划值）：即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警，比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式（可有联动会议、绩效、调岗等措施），也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

2、内控完善：制度完善（战略、财务层面分主次逐步）、流程规范（如资金审批、费用报销流程，过于集中或过于散乱的申资和报销（如研发一个软件项目一次性申请100万，后6个月都不申请，这种情况是要杜绝的），都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等，使公司形成一个系统、标准化运作的常态。

3、各部宣贯：始终要记得，财务工作不仅仅是单靠财务部门、财务人员可以做出成绩的，需要公司上下联动、各部门的协作配合，说大了，就是理念一致、愿景一致。对财务来讲，这就需要对宣传财务理念、方法等。

拿费用来讲，需要安排人去培训，培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实，财务会计能够正确、合理归集费用明细等，这些基础工作没做好，得出来的就是假数据，没有参考意义。

4、实操专业：是对财务人员的专业性要求，比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。市场上的财务人员资质参差不齐。没有财务概念、理论、实务经验的人在企业，不管对自己、同事还是领导都会很累。

5、抓大放小：抓关键、抓主要、抓重点，费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多，也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析，这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。

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