老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于成本费用控制精细化管理方案和精细化成本管理的有效策略的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享成本费用控制精细化管理方案以及精细化成本管理的有效策略的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

物业公司成本控制与精细化管理

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书籍大纲：

第1章物业公司预算控制

**节支出预算的编制

一、支出预算编制的程序和步骤

二、物业项目各项费用的预算模板

三、各管理处管理成本汇总

第二节建立预算控制体系

一、建立预算执行责任制度

二、建立监督检查制度

三、建立预算执行情况内部报告制度

四、建立预算执行情况预警机制

五、建立预算执行结果质询制度

六、建立预算执行情况分析制度

第三节预算费用控制的具体措施

一、提高部门、管理处人员的成本控制意识

二、适时调整和补充专业财务人员

三、加强基础管理工作减少不必要的支出

四、严格控制人员编制预算全面控制人力资源成本

第四节预算精细化管理工具

一、物业公司全面预算管理办法

二、管理处财务预算管理监控办法

三、物业公司年度经营支出预算明细表

四、管理费用预算表

五、财务预算外支出申请表

第2章物业公司人力资源成本控制

**节优化组织架构

一、职能部门的合理设置

二、5万平方米以下小区管理处的组织架构及人员编制

三、5万～10万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制

四、10万～15万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制

五、15万～20万平方米小区管理处组织架构及人员编制

六、25万～40万平方米小区管理处组织架构及人员编制

第二节物业公司人力资源成本的预算

一、人力资源成本的构成

二、人力资源成本预算的编制流程

三、人力资源成本预算的执行与控制

四、人力资源成本预算的考核与激励

第三节招聘成本的降低

一、制订详细的招聘方案、加强对招聘人员的培训

二、选择科学的招聘方法

三、招聘应选择合适的招聘渠道

四、招聘信息发布要讲技巧?

五、招聘评估要及时?

六、实施招聘工作团队负责制

第四节员工培训成本降低

一、员工培训成本的构成

二、进行科学合理的培训需求分析

三、针对不同群体实施菜单式培训

四、做好培训的转化工作

五、合理设计培训协议防止员工流失

六、培养内部兼职培训师

第五节留住人才以降低员工流失成本

一、人员流失成本的表现

二、物业公司人才流失的原因

三、人才流失的防范对策

第六节人力资源成本控制精细化管理工具

一、物业公司人力资源管理程序

二、人力资源管理年度费用预算表

三、人力资源管理费用预算执行表

四、人力资源成本分析表

五、年度招聘计划及费用预算表

六、部门招聘成本预算表

七、招聘成本登记表

八、招聘工作成本分析表

九、培训费用预算明细表

十、各培训课程费用明细表

十一、加班费明细表

十二、员工离职成本核算表

十三、员工异动分析表

第3章物业公司采购与仓储成本控制

**节物业公司物品采购管理

一、采购物资分类

二、采购方式

三、采购协议和合同管理

四、建立供应商档案

第二节物品仓储管理

一、库存物品的限额标准

二、物品的验收

三、物品的入仓程序

四、仓库物品的存放管理

五、仓库物品的清点

六、仓库物品资料保管

第三节物业公司采购与仓储精细化管理工具

一、物业公司物资采购管理程序

二、仓库管理制度

三、库房管理规定

四、月物资采购计划表

五、入库登记表

六、仓库存货记录卡

七、临时借用工具登记表

八、员工领用工具记录表

九、公用工具借用登记表

十、物品领料单

十一、供应商评审表

十二、合格供应商一览表

十三、合格物品供应商名录

十四、采购物资验证单

十五、物资领（借）用单

十六、物资申购单

十七、合同处理会签表

第4章物业公司设备维护成本控制

**节物业管理设备维护服务

一、设备维护服务对象的构成

二、设备维护服务形式的构成

三、设备维护服务成本的构成

第二节设备维护服务成本控制的方法

一、控制能源成本的方法

二、控制维修成本的方法

三、控制设备维护人工成本的方法

第三节加强设备的维护保养

一、熟悉设备的运行情况

二、建立设备管理体系

三、处理好应急维修与计划维修的关系

四、制订设备维护计划

五、设备维护保养计划的实施

六、应急维修的管理

第四节设备维护保养精细化管理工具

一、公共设施日常维修计划方案

二、公共设施定期维护计划及实施方案

三、房屋配套设施定期维修保养计划

四、房屋配套设施日常保养计划

五、物业公司公共设备（设施）维护保养考核办法

六、工程部劳动工具管理规程

七、报修服务管理规程

八、设备保养计划表

九、Ⅰ、Ⅱ级设备保养记录

十、Ⅰ、Ⅱ级设备保养检查记录

十一、Ⅲ级设备保养、检查记录

十二、设备（机具）外委维修申请表

十三、设备维修记录

十四、维修值班记录表

十五、报修单

十六、工程维修工具清单

十七、大型公用工具保养记录表

第5章物业公司管理标准化

**节管理标准化与成本控制之间的关系

一、管理标准化直接影响时间成本减少

二、管理标准化间接影响人工成本降低

三、管理标准化对材料费用的影响

四、管理标准化对管理费用的影响

第二节物业管理标准化要领

一、物业公司标准体系的组成

二、物业公司标准化的对象

三、实施标准化运作的关键环节

四、物业管理标准化实施策略

第三节物业公司基础管理标准

一、安全管理类基础管理标准

二、环境管理类基础管理标准

三、设备管理类基础管理标准

四、客户服务类基础管理标准

第6章物业公司节能降耗

**节物业公司节能降耗概述

一、物业公司在建筑节能降耗中的重要性

二、常见的节能降耗措施

第二节实施节能降耗管理和服务措施

一、建立健全能源管理机构

二、实行节能降耗目标管理

三、组织节能降耗培训

四、积极参与工程的前期规划设计

五、制订并实施节能降耗计划和方案

六、加大资金投入和加强技术力量

七、推广节能技术和产品

八、采取有效的设备保养和使用措施

九、严格高效的管理制度

十、从员工节能抓起

十一、做好宣传教育以提高业主节能意识

第三节物业公司节能降耗精细化管理工具

一、物业项目节能降耗管理规定

二、物业公司开源节流方案

三、物业管理处节能工作计划方案

四、公共用水、用电统计表

第7章物业公司非核心业务外包

**节为什么要引进业务外包

一、什么是业务外包

二、专业化服务的趋势

三、物业管理业务外包的优势

第二节业务外包控制关键

一、合理确定外包业务范围

二、充分做好外包服务准备工作

三、慎重选择承包服务商

四、完善外包管理制度

五、把好合同的草拟与签订关

六、加强外包业务的日常管控

七、注重与承包商的双赢关系

第三节承包商的评定与选择

一、确定评定标准

二、寻找潜在的承包商

三、对承包商进行调查

四、公正、客观地比较承包商

五、确定合格承包商

第四节与承包商签订合同

一、外包合同的形式

二、外包合同谈判

三、外包合同的起草与审核

四、外包合同的签订

第五节非核心业务外包质量控制

一、确立质量目标

二、制订质量标准

三、加强双方沟通

四、开展质量检查

五、处理质量问题

第六节物业公司外包服务精细化管理工具

一、物业服务外包控制程序

二、保洁外包作业指导书

三、保洁外包人员现场服务质量监控操作规范

四、绿化外包服务质量评审细则

五、电梯维保外包质量监督办法

六、设施设备运作与维护外包服务合同

七、公共机电设备维修保养外包合同

八、消防设备维护保养外包合同

九、电梯日常维护保养外包合同

十、小区弱电系统维护保养外包合同

十一、中央空调设施维保外包合同

十二、××小区绿化养护外包合同

十三、××大厦保洁外包合同

十四、保安服务外包合同

十五、外包商调查报告

十六、承包商初审记录

十七、承包商评审报告

十八、合格承包商名单

十九、外包项目服务问题改善通知书

二十、服务质量评定和费用计算

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精细化成本管理的有效策略

导语：在企业各方面执行效率欠缺的情况下，结合精细化管理的最终目的以及当下精细化管理不善的原因与执行效率的直接或间接联系，分析如何才能提高企业在企业文化，管理、执行、监督的运行效率，达到从事务领域到思想领域执行效率的转变，并进行相关制度体系的完善，最终形成良好的企业文化、管理制度、高效执行力、强有力的监督体系。

一、企业执行力的提高对成本精细化管理的意义

企业的任何管理过程中工作都需要衔接，成本精细化管理也不例外，计划需要执行，执行需要监督，而过程的最佳衔接体现了精细化管理的系统性特点，通过各个衔接过程执行力的提高，能有效提高精细化成本管理的系统性。

第一，一个企业的执行力如何一定程度上体现了企业的文化如何，精简企业文化，准确定义文化，贯彻落实全员对执行力中企业文化的理解，对于执行力的提高具有重要作用，是影响精细化管理的潜在因素;

第二，目前企业存在缺少完善、严谨的执行力管理制度，或是管理制度缺少针对性和可行性，或是制度烦琐难于执行等问题，进一步导致精细化管理不精准有效的问题，提高管理制度上的严谨性，针对性以及可行性，精简制度，有利于执行力的有效提高，是成本精细化管理的制度保障;

第三，企业监管制度不完善，缺乏先进的管控软件和技术平台或是监管职责不明确，未形成专门的监管部门，在监管上进行完善，对执行力的真正落实具有关键作用，是形成严密准确高效的精细化管理必然要求。

二、企业执行力上的成本精细化管理现状及问题

(一)企业执行上的成本精细化管理现状

1.文化现状。目前，我国企业文化冗杂，各部门管理重点不同，管理人员对成本精细化的概念不清晰，未形成全员参与成本管理氛围。

我国成本管理人员，对于精细化成本有着不足的认识，很多企业至今不能做到精细化成本管理，对于成本的管理上仍旧使用传统的管理模式，即使制定了较好的精细化成本管理方案，也未能全面执行，传统的经济发展模式已经完全不能适应社会经济的快速发展。因此，对于成本精细化概念的普及是非常必要的。经济发展不再是简单的利润的'最大化，更多的是对成本的管理上。成本精细化管理能够为国有企业的发展带来相应的发展，增加了国企利润的提高。

2.管理现状。目前企业存在缺少完善、严谨的执行力管理制度，或是管理制度缺少针对性和可行性，或是制度烦琐难于执行等问题，管理制度及方式不严密，未制定一个有效执行的成本管理目标方案。

3.监督现状。一方面，企业监管制度不完善，缺乏先进的管控软件和技术平台，或是由于专业水平欠缺，软件运用大打折扣;另一方面，监管职责不明确，未形成专门的监管部门。

(二)成本精细化管理存在的问题

1.企业文化冗杂，成本精细化管理未形成全员参与

企业各部门成本管理氛围未形成，很大程度上取决于企业文化的导向性，约束力和激励性。企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。对精细化成本管理意识的导向性主要由科学的经营理念来引导，其约束力主要由企业制度和行为准则来实现，而企业精神和企业观念对员工有重要的激励作用。

2.管理制度不明确，缺乏针对性可行性

一方面，在给企业的成本精细化发展确定一个全新的目标，并在此基础上建立成本预算管理体制，在体制内进行成本的管理，但未考虑到方案是否有效执行。在体系内建立不同的管理部门，在成本预算出现问题时就能够及时有效地得到解决。但每个部门建立不同管理部门，会使部门过多，可能造成成本管理繁杂，解决了执行的有效性问题后，真正减少成本在生产等各环节的浪费，实现企业效益最大化。

另一方面，目标成本测算没有明确成本责任区域。成本目标没有按可操作层面分解，无法真正落实到实施人和控制人身上。目标成本中各个层次和各个分块的成本控制目标并不明确，测算方案可执行性低，测算资料形同虚设，无法落实目标成本管理最重要的环节――过程费用严格控制。

3.管控平台欠缺，监管体系不到位

一方面，管控软件及人员专业水平有待提高;另一方面，会计监管体系尤其是单位内部会计监督体系不到位，企业主管部门，会计监督中介机构，以及政府主管部门监管效率低下，监管方面执行力的降低不利于企业目标的高效执行，进一步影响到公司绩效，又转而影响到企业内部员工的执行力。

三、企业执行力上的成本精细化管理对策

(一)精简执行力文化，树立全员参与精细化管理观念

加强对企业文化的建设，形成高效率高质量的执行作风，加强对全体员工的高效办事的观念的树立，定期培训，从细节上引导全体员工形成高效高质量的办事作风。

(二)创新制度，保证制度严谨性可行性

创新成本管理体系，确定成本因素(主要是浪费和浪费源)和成本优势，另外对组织机构进行整合，精简冗余部门，减少成本在程序过程和资源上的浪费，提高管理内部的执行效率。

(三)开发管控技术及软件平台，监管专门化

一方面，引进先进人才，开发管控技术软件;另一方面，单独设立监督及管理部门，互相牵制，保证监督的执行效率，加强内外监督考核体系，将考核标准与内外会计监督体系相应的企业效益增量挂钩，提高监管平台执行效率，更进一步约束企业内部成本精细化管理。

通过提高作风，管理、执行、监督上的执行力，以树立精细、严谨的企业文化，管理制度，执行水平，监督体系，通过制度体系的完善，从而在已有的成本精细化管理体系上提高成本过程的管理执行效益，最终实现企业的经济效益。

成本控制方案的方法

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1：企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2：进行行业价值链分析

行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3：竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 1：成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

2：成本管理的提前和延伸

将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。

当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

3：减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

4：明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

OK，关于成本费用控制精细化管理方案和精细化成本管理的有效策略的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。